Optimización de la Venta a Cartera
La historia empresarial está llena de fracasos, no por no disponer de un producto o servicio competitivo, o por no actuar en un mercado lo suficientemente amplio, si no por no conocer profundamente lo más importante, su propia cartera de clientes.
Íñigo Ramón Balmaseda
Director de Plataformas en Salesland España
Que los consumidores son la clave de cualquier negocio, resulta evidente, aunque no siempre las organizaciones empresariales fundamentan su modus operandi en conocer todo sobre su actual cartera de clientes, cuáles son sus expectativas de futuro, qué necesidades tienen y cómo los productos o servicios les pueden aportar valor para cubrir sus necesidades.
Facturar más, generalmente lo asociamos exclusivamente con captar nuevos clientes. En los sectores novedosos, con productos únicos o muy diferenciados, la captación de nuevo negocio es la respuesta a los crecimientos de facturación. Sin embargo, en los sectores maduros o muy consolidados, centrar la estrategia solo en la captación limita el verdadero potencial de crecimiento de muchas empresas.
Es necesario optimizar nuestra cartera de clientes para conseguir su máximo potencial y limitar los costes de oportunidad de ser exportados a nuevos clientes.
Tres pasos sencillos:
Clasificar
La universal fórmula de Vilfredo Pareto que enunció: “la gente en su sociedad se dividía naturalmente entre los «pocos de mucho» y los «muchos de poco»”. En el ámbito empresarial se cumple, generalmente, que el 20% de los clientes aportan el 80% de la cifra de negocio (clientes “A”); que los clientes “B” aportan hasta el 95%; y el 5% residual, hasta llegar al 100%, son los clientes “C”.
Comparar
Analizar en dos periodos consecutivos la posible variación de nuestra cartera en términos de ABC, nos permitirá identificar a los clientes en función de diferentes criterios: los que suben de clase, los que bajan, cuáles, cuántos, por qué, los clientes nuevos, los que reactivan la compra, los que dejan de comprar, lo que he perdido por clientes que dejan de comprar, etc.
Análisis del potencial
Los dos pasos anteriores son procesos que solo clasifican o miran al pasado. Nos falta considerar el potencial de cada cliente, resultado de la aplicación de nuestras políticas comerciales. Si combinamos en una sencilla matriz la importancia de los clientes (ABC) con el potencial (Alto/Medio/Bajo), nos permite obtener 9 tipologías de clientes y definir nuestro esfuerzo y estrategias en base a ambos criterios: importancia y potencial.
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